1.总是做不大的经销商有“标准脸谱”。　

如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。

如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。

如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。 因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。

如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。

做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。

 

 

2.生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇“天花板”。

生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。

经销商不转型，就必然遭遇成长的“天花板”。

生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。

 

 

3.生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程。

生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”——不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。

 

 

4.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”；企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。

许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，无法控制。

生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们相中的能人是“自己的影子”，即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。

企业家型的经销商为什么不害怕能人？

因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业，也不会伤筋动骨。

 

 

5.生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。

对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”；另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。

以职务作为奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。

而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，也可能给予适当的职务。

 

 

6.生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量。

用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子——相互熟悉，才能用人不疑。

规模扩大后，过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。

要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。

 

 

7.生意型的经销商爱折腾，通过不断“ 试错” 闯出一条路；企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念。

生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了也做不大”。因为爱折腾，所以总能找到一条生路；因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。